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Rédigé par le chef d’escadron Frédéric Bonte pour l’OGED, le rapport "Réflexion sur la Gendarmerie nationale et les nouvelles générations" propose une analyse approfondie des attentes des jeunes recrues et des pistes concrètes d’adaptation pour l’institution.
Dans un contexte de transformation sociale accélérée, la gendarmerie nationale, comme l’ensemble des forces armées, est confrontée à un défi structurel : comprendre, intégrer et fidéliser les jeunes générations, en particulier les générations Y (nées entre 1980 et 1996) et Z (nées à partir de 1997). Ces recrues représentent désormais une part importante des effectifs.
Des aspirations qui bousculent les repères
Le rapport souligne que les jeunes générations expriment des attentes spécifiques vis-à-vis de leur environnement professionnel : équilibre vie pro/vie perso, reconnaissance individuelle, quête de sens, relations hiérarchiques basées sur la compétence plus que sur le grade.
Mais contrairement aux idées reçues, ces attentes ne sont pas exclusives à la jeunesse. De nombreux travaux sociologiques indiquent que ces exigences traduisent une évolution globale du rapport au travail, que l’on retrouve également chez les générations plus âgées.
Une gendarmerie à la croisée des chemins
Le rapport souligne que le modèle militaire de la gendarmerie – discipline, disponibilité, esprit de corps – peut constituer un facteur d’attractivité pour les jeunes, en quête de repères et de valeurs fortes. L’utilité sociale de la mission, l’esprit d’équipe et les opportunités d’évolution interne sont autant de leviers d’engagement.
Mais certains aspects du statut militaire ou du fonctionnement interne peuvent constituer des freins : gestion des affectations, rigidité perçue des relations hiérarchiques, défaut de reconnaissance ou d’autonomie.
Ce que disent les jeunes recrues
En s’appuyant sur des travaux de recherche, notamment la thèse de la colonelle Caroline Auzeville, le rapport identifie plusieurs facteurs clés de motivation : un accueil soigné (onboarding), un accompagnement bienveillant, des missions claires et valorisantes, un management de proximité basé sur la confiance, et une plus grande horizontalité dans les échanges.
Des attentes qui, si elles ne sont pas prises en compte, peuvent expliquer certains départs anticipés ou une démotivation rapide.
Des pistes concrètes pour renforcer la fidélisation
Le rapport propose quatre grands axes de transformation :
- Valoriser les valeurs institutionnelles en les rendant plus lisibles et partagées.
- Améliorer l’intégration des jeunes générations, notamment via le tutorat et l’accueil en unité.
- Favoriser la cohabitation intergénérationnelle, en luttant contre les stéréotypes.
- Renforcer l’engagement dans la durée, grâce à une gestion RH plus souple et individualisée.
Vers une culture managériale renouvelée ?
Le rapport insiste sur l’importance de développer un management par les valeurs, c’est-à-dire une approche qui dépasse l’autorité statutaire pour mobiliser les personnels autour d’objectifs communs, dans une logique de reconnaissance et d’autonomie.
Il plaide également pour une formation des cadres au management intergénérationnel, afin de mieux comprendre les leviers d’engagement de chacun.
Vous pouvez consulter le rapport ici :
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